DE EERSTE 25 JAAR: STUDEREN


Eind vijftiger jaren ben ik geboren in een klein, warm, katholiek, Brabants gezin. Daar leerde ik over fatsoen, normen en waarden, eerlijkheid, voor jezelf opkomen en hard werken Ik denk dat daar de basis is gelegd voor mijn overtuiging dat het leven bestaat uit relaties tussen mensen, met elementen van halen en van brengen. Mijn vader vond dat ik niet naar het Conservatorium moest, maar eerst een echt diploma moest halen. Hij had gelijk. Ik was het op 1 na beste jongetje van de klas in exacte vakken. Daarom ging ik wiskunde studeren. Maar de studie bedrijfskunde die daarna volgde, paste veel beter bij me. Ik kon er mijn analytische aanleg goed  toepassen op concrete bedrijfssituaties. Tijdens mijn studie raakte ik voor altijd gefascineerd door begrippen als ondernemen, efficiency, projecten, marketing en organisatieveranderingsprocessen. In 1983 studeerde ik af als Bedrijfskundig Ingenieur en mijn vader was trots.

TUSSEN 25 EN 32: LEREN


De tien jaar daarna was ik business consultant. Eerst bij twee adviesbureaus. Als junior adviseur leerde ik over rangen, standen en senioriteit. Ik leerde in die jaren begrijpen dat mijn sterk ontwikkelde analytische denkkader en de vracht aan theoretische kennis die ik had, weliswaar nodig zijn om een goede adviseur te zijn, maar niet voldoende. Je moet vooral ook een onderneming leren zien en beleven vanuit de ondernemer zelf, en vanuit andere stakeholders zoals medewerkers, klanten en financiers. Daarom stapte ik na een aantal jaren over naar een Internatio-Muller, een multinational en de voorloper van het huidige Imtech.

VAN 32 TOT 45: ERVAREN


Ondernemen is iets wat je moet doen om het te kunnen begrijpen. De reden om over te stappen naar het bedrijfsleven was dat ik meer betrokken wilde zijn bij de dagelijkse praktijk van ondernemers. Er midden in staan. In de jaren dat ik bedrijfsdoorlichtingen deed, kreeg ik steeds meer behoefte om eindverantwoordelijk te zijn voor een onderneming of een deel ervan. In 1989 kreeg ik daarvoor een uitgelezen kans. Het bedrijf waar ik werkte had een dochteronderneming in Melbourne, die gereorganiseerd moest worden. Mijn gezin en ik vertrokken voor twee jaar naar Australië. Het was een interim opdracht en een geweldige uitdaging. Vooral het verdienen van het vertrouwen van medewerkers en het ombuigen van de cultuur. Het is uiteindelijk een succesvolle operatie is geworden. Het bedrijf was op zowat alle fronten gehalveerd, maar ook gered. Ik ben er van overtuigd dat het uiteindelijk gelukt is om twee redenen. De eerste is dat ik erg begaan was met het lot van medewerkers en met hun onzekerheid, en dat ik daar ook eerlijk en open over was. De tweede is dat ik mij heb opgesteld als leider (ook al wist ik het soms ook even niet meer). Al met al was het een geweldige ervaring, en het heeft maar weinig gescheeld of we waren er gebleven. We gingen echter vanwege de kinderen terug naar Nederland. Maar wel met een geweldige kick over het succes. Het is een heel bepalende periode geweest voor me. Wat een mooi land, met mooie mensen.

 


Terug in Nederland wilde ik meer proeven van managen en ondernemen en werd ik directeur bij een groot installatiebedrijf in de Randstad. Dat bleek al snel een foute keuze te zijn. Het komt erop neer dat ik bij dat bedrijf aan den lijve heb ondervonden dat wanneer je eigen normen en waarden afwijken van die van de groep waarin je opereert, en wanneer je eigen visie op ondernemen en leidinggeven afwijkt van die van de top van de organisatie waar je werkt, dat je dan nooit in staat bent om te presteren zoals je zelf zou willen. Het is dan geen kwestie van wennen. Je moet soms constateren dat je niet past bij een organisatie, bij mensen of een cultuur. Of andersom. In dit geval was dat zo en daarom ben ik er vertrokken. Het was een leerzame teleurstelling.

 


Ik wilde dus wat anders gaan doen. Mijn opdracht in Australië heeft me destijds zoveel energie en satisfactie opgeleverd, dat ik besloot om zelfstandig aan het werk te gaan als interim manager.Dat heb ik ruim 7 jaar met veel plezier en succes gedaan. Ik werkte in directie- en managementfuncties in productiebedrijven, handelsondernemingen en dienstverlenende organisaties. De ervaringen uit die periode zijn te veel om op deze plaats allemaal te beschrijven. Maar als ik het moet samenvatten is in mijn interim periode bevestigd dat het er niet om gaat hoe groot je macht is als manager, of hoe goed je plannen zijn of om hoe hard je werkt. Het gaat er alleen maar om of je verantwoordelijkheid neemt en of je die vervolgens ook waarmaakt.



In 1998 werd ik interim directeur van Industrial Park Vlissingen, het facilitaire bedrijf van Hoechst in Vlissingen. Een onderneming met ruim 125 medewerkers, en een omzet van tientallen miljoenen, en verantwoordelijk voor het totale facilitaire beheer van een mono- site van 135 hectare. Een mooi bedrijf en ik had een prima team waar ik mee samenwerkte. En we deden er ook toe voor onze klanten. We ontwikkelden een plan om het facilitaire beheer (“Parkmanagement” heet dat tegenwoordig) ook te gaan uitvoeren voor andere mono-sites in Nederland.. We verhuisden met het gezin naar Zeeland. We pasten de bedrijfscultuur aan van bureaucratisch en procesgericht naar klant- en marktgericht en maakten de organisatie mean en lean. Helaas stapte Hoechst in 2001 wereldwijd uit de chemie, met als gevolg dat “mijn” bedrijf in Vlissingen werd opgesplitst en verkocht.

VAN 45 TOT 55: ONDERNEMEN


Ik besloot om verder te gaan als ondernemer, en ik richtte een adviesbureau op, dat gespecialiseerd was in de ontwikkeling van bedrijventerreinen. We begonnen met twee medewerkers, een heldere visie en enorm veel ambitie. We werkten voor de gemeentelijke markt en hadden veel te maken met ondernemers en ondernemersverenigingen op bedrijventerreinen. Het was een niche  in een markt die nog in ontwikkeling was. We waren klein maar goed, en in concurrentie met de grote ingenieursbureaus in Nederland. We ontwikkelden nieuwe producten en diensten. Soms was dat een schot in de roos, en in een aantal gevallen waren we niet succesvol. Onze thuismarkt was de Randstad en in de loop van de jaren groeiden we naar een hechte groep van bijna 20 medewerkers. Toen in 2008 de recessie toesloeg, zakte de markt in elkaar. Gemeentelijke budgetten voor ontwikkeling en beheer en onderhoud van  bedrijventerreinen werden gekort en de concurrentie werd moordend, waarbij de tarieven onder enorme druk kwamen te staan. Mijn bedrijf kreeg te maken met een klein, maar hardnekkig verlies.  We saneerden zoveel als mogelijk maar uiteindelijk heb ik moeten besluiten om de onderneming te staken. Het voelde als verdrinken in 2 centimeter water. En het verlies van bedrijf en collega’s heeft me veel gedaan. En geleerd.

VANAF 55: DELEN


Een positief gevolg van het einde van mijn vorige bedrijf is dat ik opnieuw kon kiezen wat ik leuk vind om te doen. En daarom ben ik actief als adviseur en coach. Eén met veel ervaring,  in het leven en in het bedrijfsleven. Ik leer ondernemers nieuwe  business succesvol op te starten en hun bestaande organisatie te verbeteren en ik help hen erbij. Ik stel mijn kennis en ervaring ter beschikking en draag die over.  “Structuur in Ondernemen”  heet het programma. Mijn fascinatie voor ondernemen en organisatieverandering en mijn passie voor het helpen van anderen om iets te bereiken, hebben elkaar gevonden. Mijn sterke punten kan ik optimaal benutten in SIO. Mijn ondernemerschap krijgt er ruimte in. De cirkel is rond.  Ik ervaar een enorme dosis energie en prijs me gelukkig.